这套方法不但让荷兰飞利浦总公司折服，还决定在全球飞利浦工厂推行，前来参观的日本竞争对手，都细细问了内容，带回去做参考。
“这个方法，其实只是常识。”51岁的罗克海，努力用中文念“常识”。
他的办公桌前，贴了一张中文写的“常识”两个字。
罗克海形容的常识，其实打破了过去求生产绩效的模式。
一位私营公司老板曾经指出，过去用来评估生产表现的“良率”，是计算产出和合格产品的比例，大家忽略了其实产出和设备的最好效能还有一段距离。
效能管理结合设备利用率与良率的概念，简化成一张清楚易懂的表，以设备完美运作时的效能为上限，从中区分出实际产出、直接良品、经过调整之良品等，并细分完美产能与实际产出间的落差形成的原因是什么。
“就像从直升机上看事情，可以纵览全局。”
罗克海指出，任何人要看这张表，就很清楚工厂的潜力在哪里，目前做到什么程度，哪里出了问题。
有问题的部门，则再用同样的表，分析为什么出问题，进而提出改善计划。但不是充分发挥现有潜力来满足，还要不断设法提升产能。
了解现状与潜能的差距，也是激励的动力。
效能表上标示了共同努力的目标，大家一起想，可以改进多少，怎么改进，“百分之百是我们的目标，我们现在想的是（不能全能生产的）损失。”
效能表也提供讨论所需的扎实数据及信息。
过去各部门讲各部门的话，现在效能表提供了共同语言，现在大家“不是坐下来谈差异，而是直接切入解决问题”。
效能表的产生及运作，电脑是不可缺的幕后功臣。
这家工厂的许多生产线，都可看见机器人规律地忙碌。不只生产设备电脑化，连产品数量及品质，都整合起来。
透过产品上的电脑条码，计算机器人的工作量，电脑系统可分秒掌握生产及运作情况，并告知异常状况。
即使是夜里10点，已下班在家的罗克海，只要打开书房的电脑，荧屏上立即显示全厂的设备图。
如果哪个设备出现红点，只要按几下鼠标，电脑即显示故障原因，罗克海只需拨通电话，便很快掌握状况，不必在冷风飕飕的夜里开车进工厂。
发展出效能表，和罗克海的背景有关。
“我被训练得不看见全部的地平线就感到不安全，因为危险可能从任何地方来。”
罗克海说，效能表就兼有纵览全局、掌握细节、目标明确的优点。
台湾飞利浦公关公司老板指出，从争取戴明奖（全球最高荣誉的私营公司管理奖）开始，飞利浦就建立一种管理精神、透明化、数据化。
而效能表将生产活动数据化，并让员工共享这些信息，对提高生产效率，帮助极大。
看着效能表纪录，罗克海安慰地说，平均每两个半月，产出会往上跳一级：“就像在高速公路开车，一档一档换上去，现在就要冲刺了。”
做事情若没有效率，则所付出的努力将没有成效，因此私营公司的经营与管理也要讲求方法。
一个庞大的事业体，若是不讲求方法，就是一盘散沙，发挥不了团体的力量。方法的制定是各个私营公司老板的责任，但是事后的成绩落实也不能忽视，这必须透过分层授权的方式来达到。因此，无论做什么事，都要以企划的方式在事前先行评估。
三思而行，到处找对策
管理要制胜，就必须懂得谋略。三思而行，到处找对策。所以，“谋略”是私营公司老板的必修课程，尤其在这个充满计策的商战时代，更是如此，否则你就做不到管理制胜。
当你管理各种各样的工作时，你的视野就比以前扩大了，你不再是一个办具体事情的人，你关心的不再是细节项目，而是整体工作。你不要被具体工作缠住了，而要看到全面和远大的目标。在私营公司里，你应管理的是人。下面是成功私营公司老板的点滴经验，同时也是新私营公司老板的行动金言。自古成功在行动，开始吧，奋发有为的私营公司老板！
关心员工，从点滴小事做起
如从职员第一天来上班时起，就应该让他们感到他是属于周围环境的一部分。首先要告诉新职员把外衣挂在哪儿，到哪里吃午饭。不要小看这些不起眼的事。第一天印象的好坏关键就在于此——而且这种影响会一直留到以后。
然后指派专人——最好是新职员的同龄、同性别的人——在开始一两周里对新职员提供帮助。要保证对新职员进行有效的监督，并有人随时解答他们的疑难问题。
恰到处好地引导和介绍可以使新职员心满意足，从而很快地加入到老职员的队伍中，为私营公司努力工作。
工作条件对职员来说也很重要。有时候，就因为没满足职员一间暖和一点的办公室或是一把新一点的椅子的要求而引起他的不满。为这么点小事挫伤一名优秀的职员，简直是愚蠢之举。
不妨试试岗位轮换制，当然，这种办法不是每个地方都适用，但只要可能，就试